En el ejército, en las nuevas empresas, en las empresas medianas y en las que cotizan en bolsa, ha Jan H. Heinen Ha conocido una gran variedad de organizaciones y estructuras. En el equipo de sistemas de prevención de riesgos del BM aporta años de experiencia operativa en la gestión de crisis.
Desde principios de 2020, la pandemia de SARS-CoV-2 mantiene al mundo en vilo. Como experimentado gestor de crisis, ¿qué lecciones extrae de esta catástrofe, desde una perspectiva personal pero también empresarial?
Jan H. Heinen: En privado, la pandemia es un acelerador en la dirección de la desaceleración. Por supuesto, se reduce la velocidad porque se viaja menos, por ejemplo. Profesionalmente y en la empresa, es un catalizador en la dirección de la conciencia del riesgo. Te vuelves más consciente de los peligros que son invisibles pero que, sin embargo, están ahí. El Analogía con nuestro modelo de médico de familia y un chequeo de salud encaja muy bien aquí. Hay riesgos que amenazan la vida y que no son obvios, pero en los que hay que pensar. Queremos contribuir y ser un sparring para las empresas. Queremos dar a nuestros Clientes para sensibilizar y considerar juntos qué riesgos existen o para ayudarles a resolver los problemas existentes. Conozco, por ejemplo, a directores generales de GmbH que no sabían que, en caso de culpa organizativa, el director general también puede ser responsable a título particular. En caso de daños, los tribunales examinan regularmente si una empresa ha tomado y cumplido todas las medidas necesarias para evitarlos.
En el equipo de Sistemas de Prevención de Riesgos del BM, todos los socios cuentan con décadas de experiencia en crisis. Pero todos aportan también una cierta especialización. ¿Cuál es su objetivo?
Heinen: Mi objetivo es identificar las oportunidades y los riesgos en las empresas y actuar en consecuencia junto con la dirección. En mis muchos años de responsabilidad en la Auditoría Interna Operativa, he estado muy involucrado en las estructuras de las empresas del sector de las PYMES, así como en las empresas que cotizan en bolsa, y he examinado los procesos en las áreas individuales, como compras, producción, finanzas, pero también en todos los departamentos. Además de las estructuras, la atención se centra siempre en las personas que se encuentran en el lugar, cómo interactúan entre sí y qué herramientas tienen a mano para realizar sus tareas. Además, fui responsable de la creación y aplicación de estrategias en el desarrollo corporativo, donde a menudo participé a nivel operativo. En nuestro equipo son somos muy ágiles y soporte entre sí. Nosotros decidir situacional, que en qué equipo es el más adecuado para una tarea Sincronización y correcciones por n17t01. Y al igual que en el fútbol, el equipo también puede cambiar durante el partido si la situación lo requiere.
Estuvo en la Bundeswehr durante diez años, se formó como oficial y completó sus estudios de empresariales al mismo tiempo. ¿Qué aprendió en el ejército para su trabajo como gestor de crisis en la economía?
Heinen: La prevención y la gestión de riesgos me han acompañado durante toda mi vida profesional. En la formación de liderazgo de la Bundeswehr, se pasa por una gran variedad de niveles. Un área en el ejército es la llamada NBC- o CBRN-Defensa es decir, la defensa contra riesgos químicos, biológicos, radiológicos y nucleares. Por ejemplo, se trata de cómo tomar medidas preventivas o qué hacer en caso de ataque bacteriológico. Un aspecto central de los militares es el manejo extremadamente estructurado de las situaciones de peligro en todos los ámbitos. En caso de crisis, se viven constantemente situaciones dinámicas que hay que anticipar, si es posible, o a las que hay que reaccionar en consecuencia. Visto así, el ejército es un precursor de la agilidad. Este es también un enfoque de los Sistemas de Prevención de Riesgos del BM. Nosotros Transmitir Métodos y herramientas de mejores prácticas de otros sectores e industrias a la situación operativa respectiva de nuestros clientes. Pocos procesos, por ejemplo, están tan claramente estructurados como el control de un avión antes de su salida en la aviación. Si la situación lo requiere, debe ser igualmente estructurados ciertos controles se llevan a cabo en una empresa. Esto sucede Sin embargo, A menudo no, porque se subestiman los riesgos asociados o no se conocen las herramientas disponibles.
Usted cofundó y creó empresas tecnológicas durante algunos años. ¿Sirven las herramientas de los jóvenes empresarios para la gestión de crisis?
Heinen: Las empresas jóvenes de hoy en día van significativamente más ágil a la hora de abordar las tareas operativas, que las antiguas empresas de nueva creación. Tomemos el ejemplo del desarrollo de productos: Da Empresas de software sacar al mercado un producto mínimamente viable, el llamado Producto Mínimo Viable (MVP), y probarlo primero. Con la ayuda de métodos ágiles, como Scrum- MetodologíaEn los sprints, se determinan los objetivos a corto plazo que se deben alcanzar a continuación. Se puede aprender mucho de esto en la gestión y prevención de crisis. Debe estar siempre dispuesto a afrontar nuevos retos. Esto es válido para cualquier tamaño de empresa en cualquier sector. Aportamos a nuestro equipo la experiencia que hemos adquirido nosotros mismos y las herramientas para identificar los riesgos con nuestros clientes y evitarlos desde el principio. Si se da el peor de los casos, les ayudamos a estar al día. Con la cabeza y la mente claras.
Poco después del cambio de milenio, los escándalos contables de las empresas estadounidenses Enron y Worldcom ocuparon los titulares. Poco después, usted trabajó durante seis años para una empresa de la lista Fortune 500 en los Estados Unidos y se puso al frente de la creación de una estructura de auditoría operativa en toda la empresa, después de que el legislador estadounidense endureciera considerablemente los requisitos de los sistemas de control interno.
Heinen: Como consecuencia de los escándalos contables, la Ley Sarbanes-Oxley obligó a las empresas que cotizan en las bolsas estadounidenses a mantener determinados sistemas de control interno en el ámbito de las finanzas. A continuación, trabajé con varios equipos para establecer y aplicar un sistema de control interno para todo el grupo, con 35.000 empleados. Más tarde, establecí una estructura de auditoría operativa en toda la empresa para este grupo. Durante ese tiempo, estuvimos muy involucrados en los escenarios de riesgo. Teníamos muchos proveedores en California, así que estudiábamos, por ejemplo, el impacto que podría tener un terremoto o incluso una epidemia en las cadenas de suministro. En Sudáfrica, estábamos investigando casos de corrupción. Todas estas cuestiones están relacionadas con lo que hacemos en WB Risk Prevention Systems. Muchas empresas tienen un sistema de control interno, pero prestan muy poca atención a cuyo Calidad. Se llama entonces Por ejemplocomo ha sucedido recientemente con Wirecard y que un auditor de renombre certifique que se ha auditado un balance. En el proceso it no parece importar el grado de comprobación de la sostenibilidad de este equilibrio.
¿Cuáles son los errores fundamentales que cometen las empresas en las crisis?
Heinen: En cuanto a la gestión de riesgos, veo lo siguiente Áreas clave de atención: En primer lugar, no pensar lo suficiente en los riesgos materiales. En segundo lugar, no tomar medidas preventivas tras un análisis adecuado y, en tercer lugar, no actuar de forma coherente cuando se produce un riesgo. Un ejemplo: Si, por ejemplo, todo en una empresa indicara que, que se han malversado fondos y, sin embargo, la dirección sigue estudiando la situación durante un año, sin intervenir, esto no sólo significa un daño financiero creciente, sino que también envía una señal de cumplimiento desastrosa a la empresa.
¿Cómo debe imaginarse un cliente potencial de WB Risk Prevention Systems el desarrollo de una estrategia de prevención?
Heinen: Junto con el cliente, obtenemos una visión global de la situación de la empresa, planteando cuestiones en las que el cliente puede no haber pensado todavía, pero que a menudo pueden implicar graves oportunidades o riesgos. Analizamos la situación con el cliente y, finalmente, elaboramos las medidas adecuadas sobre la base de la imagen holística de la situación. Si es necesario, ayudamos al cliente a poner en práctica la lista de tareas resultante.
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