No siempre es posible evitar una huelga de empleados en la propia empresa. Los agravios y los malentendidos también pueden conducir a esto. Pero también la influencia de personas externas.
En este caso, la huelga desarrolló su propio impulso: unos 4.000 empleados se pusieron en huelga en la filial india en siete localidades.
En el momento de la intervención, la huelga llevaba ya 11 meses y las sedes indias estaban desconectadas de la europea. La conexión del servidor se había cortado, los directivos no habían tenido acceso a las plantas durante mucho tiempo. Los rompehuelgas fueron amenazados por los trabajadores en huelga y el director financiero indio acabó en el hospital con heridas importantes. La evaluación de la situación por parte de la oficina central simplemente ya no era posible.
En este caso, la influencia externa ha penetrado en la empresa: Un sindicato leninista-marxista de extrema izquierda, considerado agresivo, ha tomado el control.
Toma de decisiones conjunta por parte de un negociador informal
Sin influir en los trabajadores en huelga y poner fin a los conflictos, la dirección de la sede europea temía consecuencias de largo alcance. Además de nuevas escaladas físicas, había que evitar la destrucción de las fábricas y, en última instancia, el cese de las actividades en la India.
Una decisión conjunta de un emisario debería resolver la huelga y conducir a una solución sostenible.
Una visión neutral guía la gestión de la crisis durante la huelga de personal
En una situación de emergencia, sólo hay una cosa que ayuda: mantener la cabeza fría. Un coordinador neutral y externo puede evaluar la situación sin implicarse personalmente. En este caso, la gestión de la crisis tuvo que aclarar los siguientes puntos:
¿Siguen en pie las plantas de las siete localidades?
¿Qué quiere conseguir el sindicato?
¿A quién le interesan los argumentos?
¿Qué quieren los Ministros de Asuntos Económicos y los Comisarios de Trabajo de la India en las obras?
Para la aplicación de todas las medidas se dispuso de un presupuesto total de 7-8 millones de euros.
Para llegar a un compromiso y encontrar soluciones, primero hay que identificar a los implicados y ponerse en contacto con ellos. Además de los grupos obvios de personas, como los sindicatos indios y las figuras políticas, se identificaron los antiguos socios comerciales que alimentaron la huelga en el fondo.
Como coordinador y mediador neutral, siempre hay que estar atento a todas las partes. La empresa matriz europea también debe estar convencida de las soluciones y compromisos propuestos por la gestión externa de la crisis. Sin una comunicación hábil y una estrategia sutil, no será posible aplicar las medidas.
La organización y la comunicación seguras proporcionan persuasión
No hay forma de evitar un equipo de crisis sobre el terreno: el trabajo de persuasión no siempre puede hacerse a distancia. Con el apoyo de un gestor de crisis europeo in situ, se estableció un vínculo de comunicación. Se estableció una conexión desde las sedes indias o los sindicatos, a través del gestor de crisis, con la sede europea.
En estos casos tampoco se debe rehuir la comunicación con los sindicatos combativos.
Nuestro balance unas semanas después de la huelga de personal
En el transcurso de la resolución de la huelga, se elaboró un plan de reestructuración: de las siete plantas indias, cuatro se cerrarán, una se convertirá en una empresa de transferencia y dos continuarán de forma modernizada. Los terrenos circundantes se venderán, se convertirán en un parque empresarial y se venderán a la Corporación de Desarrollo Económico.
En este caso se evitó el litigio y el acuerdo fue apoyado por el sindicato sin excepción.
Además, se superaron los objetivos de tiempo y presupuesto. En lugar de los 7-8 millones de euros liberados, el proyecto se llevó 4,8 millones.
¿Qué hemos aprendido personalmente?
La opinión en la sede europea fue más difícil de lo esperado. Demasiados directivos querían ocultar su propio fracaso, un obstáculo más en el camino hacia el acuerdo. Pero también pudimos superarlo.
