Un comentario de WB Risk Prevention Systems.
El modo en que las personas se enfrentan a una infracción masiva en su entorno privado o empresarial está siempre asociado a las emociones. La primera reacción espontánea a las denuncias (anónimas) suele ser la represión, la decepción o la conmoción.
Ejemplos extremos en el ámbito privado son la información de terceros sobre la infidelidad del cónyuge o el consumo de drogas del propio hijo. En el ámbito profesional, puede tratarse de información sobre malversación de fondos por parte de los empleados, corrupción, acoso laboral u otras conductas indebidas dentro de la plantilla.
En particular, si a) la información a través de este comportamiento proviene del exterior, de los denunciantes, es decir, de los denunciantes anónimos, y b) la mala conducta se desvía claramente de la imagen y la concepción de sí misma de la empresa, la primera reacción suele ser la incredulidad o el rechazo. La primera reacción suele ser de incredulidad o rechazo, del tipo "eso no puede ocurrir en nuestra empresa" o "somos de los buenos".
El "Fenómeno de Matar al Mensajero
Se habla de los problemas o se asume que el portador de las malas noticias ha entendido algo mal o incluso tiene malas intenciones. Si además se trata de un proveedor de servicios, incluso puede dar la impresión de que quieren generar ingresos "a costa de las víctimas/de la empresa". Todas estas son razones para no abordar el problema real, sino para "matar" al portador de las malas noticias, las llamadas "malas noticias".El fenómeno de Matar al Mensajero".
Hay suficientes ejemplos conocidos, como la gestión de la Iglesia Católica de las denuncias de abusos: Si la mala conducta es diametralmente opuesta a la propia comprensión de los valores, es especialmente difícil enfrentarse a ella. La causa de la mala conducta debe recaer en otras personas, influencias o factores ambientales, pero en ningún caso en uno mismo. En psicología, esto se llama "atribución causal externa".
Sigamos con los ejemplos de agresión sexual (en las empresas): Como informamos hace unas semanas, el número de empresas que informan de un aumento de este problema tras el regreso de los empleados de la oficina en casa está aumentando.. En el proceso, pudimos experimentar por nosotros mismos que sólo en raras ocasiones la protección de las víctimas tenía realmente la máxima prioridad. En cambio, hubo una negación del problema.
Nota: Una corriente Artículo en el Handelsblatt aborda las críticas a los procedimientos de cumplimiento que protegen mejor a los agresores que a las víctimas.
La defensa como (auto)protección contra los denunciantes
Si llega a conocimiento de los responsables información que plantee acusaciones de corrupción o de agresión sexual en el seno de la plantilla, debe haber, por supuesto, una respuesta adecuada. Pero, ¿cuál es la reacción "correcta"? ¿Cómo actuar y qué medidas hay que tomar para investigar estas denuncias?
En primer lugar, suele haber consternación: hacia las víctimas, pero también por el hecho de que la empresa, que se creía sana, tenga problemas. Sin embargo, es más irritante cuando el responsable reacciona a la defensiva ante tales acusaciones. Esto se debe a que en lugar de neutralidad y actitud, no sólo se muestra una falta de empatía, especialmente si los posibles incidentes tienen efectos negativos en la salud física y mental de los empleados.
En lugar de tratar las acusaciones reales, los gritos de ayuda de los afectados y los agravios (evidentes), la información o las fuentes no sólo se cuestionan, sino que se descartan. Por miedo a dañar su reputación, a la atención de la prensa, a que se revele todo el alcance o quizás incluso a la pérdida de sus propios puestos de trabajo, los responsables dejan de mostrar empatía y responsabilidad.
El problema de los sistemas cerrados
Un reto importante son los sistemas cerrados, casi idealizados, que prevalecen en algunas empresas. Las acusaciones de corrupción o de agresiones sexuales en el seno de la plantilla no encajan con la imagen que la empresa se ha construido interna y externamente.
Pero, ¿cómo puede ir todo bien en una empresa si varios empleados experimentan lo contrario de forma independiente?
Como forastero, apenas tiene la posibilidad de atravesar este muro de idealización. Como miembro del personal, no siempre se le toma en serio o se le remite a departamentos internos que no pueden evaluar la situación con neutralidad.
Estamos seguros de que un sistema así no puede sobrevivir a largo plazo. Si la información alarmante no se toma lo suficientemente en serio, independientemente de que se aporte interna o externamente, se perderá la confianza de los empleados. La reputación que se quiere proteger frustrando a los proveedores de información se verá perjudicada a la larga.
Por lo tanto, cualquier reacción a las acusaciones contra la empresa es "correcta" siempre que los responsables las afronten, opten por una comunicación adecuada hacia los afectados y los miembros del personal y también trabajen para tomar medidas que eviten futuros acontecimientos.
Nota: No somos los únicos que experimentamos una evolución en las empresas que no da prioridad a la protección y educación de las víctimas. Un reciente Un artículo en el Handelsblatt aborda las críticas a los procedimientos de cumplimiento que protegen mejor a los agresores que a las víctimas.. El Manager Magazin informa sobre un directivo de Deloitte que se jubila repentinamente tras hacer comentarios racistas y sexistas en una carrera de caballos.
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