(c) 30.03.2022 de Johannes Wamser
El hecho de que haya una guerra de agresión a nuestras propias puertas con la invasión rusa de Ucrania plantea nuevos retos para toda Europa. El canciller alemán Olaf Scholz habló de una "Punto de inflexión", los comentaristas y autores políticos hablan de una nueva era de "desorden mundial".
Las escaladas militares, las amenazas nucleares, el posible uso de armas químicas, los ataques híbridos y la congelación del gas parecían existir siempre muy lejos de nosotros. Pero a más tardar, ya que temas como las posibles cascadas de cierre ("Etapa de alerta temprana declarada en el plan de emergencia del gas") o el caos en el comercio de productos básicos (por ejemplo, "La mayor bolsa de níquel del mundo protege a los especuladores sorprendidos por la guerra"), las empresas locales se están dando cuenta de que los acontecimientos actuales también podrían suponer un riesgo para nuestra estabilidad.
¿Qué más podemos esperar en los próximos meses? ¿Para qué tenemos que estar preparados y qué tenemos que hacer?
Por el momento, la atención se centra sobre todo en los problemas cotidianos, como "¿dónde puedo conseguir materias primas?", "¿podré seguir recibiendo pagos en el futuro, por ejemplo, de consorcios internacionales de construcción de plantas con participación rusa?", "¿puedo repercutir el aumento de los costes energéticos a mis clientes?", "si ahora sólo puedo suministrar a mis clientes con retraso, ¿cuenta realmente la cláusula de fuerza mayor?", etc.
A menudo uno reacciona más a los acontecimientos que a mirar estratégicamente hacia adelante y tratar de estar preparado para lo que pueda venir. Por supuesto, nadie tiene una bola de cristal para predecir con exactitud el futuro. Pero, ¿significa esta incertidumbre que uno "sólo puede conducir por la vista" o está "obligado a dejarse llevar por la actualidad".
Tenemos una recomendación clara al respecto: separe las dos cuestiones de los "problemas cotidianos" de la "visión estratégica" creando dos grupos de trabajo en su empresa.
- Un "Grupo de Trabajo de Emergencia" que se centra en los acontecimientos diarios y su impacto en su funcionalidad, ubicaciones y empresas, así como en los empleados.
- Un "Grupo de Trabajo Estratégico" que prepara a su empresa para los impactos (cierre de gas, fallos en la cadena de suministro y en los clientes, obstáculos de política económica) o modela los peores escenarios.
Debe haber interfaces definidas entre los dos grupos, pero sin que se superponga el personal. Ambos deben concentrarse plenamente en sus tareas y objetivos:
- Grupo de Trabajo de Emergencia sobre la contención de los actuales acontecimientos perjudiciales,
- El Grupo Operativo Estratégico sobre la modelización de escenarios relevantes.
¿Esperar o actuar?
Nuestras experiencias en zonas de crisis demuestran que simplemente no es suficiente o demasiado tarde para esperar a que "los políticos" sepan qué medidas preparatorias deben iniciar. Además, los intercambios abiertos y "prácticos" de carácter más bien informal rara vez tienen lugar a este nivel. En cambio, los acuerdos se hacen principalmente a nivel "teórico", también para asegurar la propia posición legal.
En el entorno internacional o en zonas de crisis y guerra, donde los acontecimientos imprevistos y no planificados no son la excepción, sino la norma diaria, las empresas suelen comportarse de forma diferente, por ejemplo
- el desarrollo permanente y la adaptación de diferentes escenarios,
- celebrar numerosos debates informales con otras partes interesadas,
- el intercambio abierto y confidencial con empresas de otras regiones, tamaños de empresa y sectores,
- observar los avances que se están produciendo en otros lugares pero que me resultan útiles como indicadores de alerta temprana, y los "ejemplos de mejores prácticas" que puedo transferir a mí mismo en su totalidad o en parte,
- La participación del personal que puede ayudar sobre la base de, por ejemplo, la experiencia en la gestión de emergencias y el seguimiento de las cadenas de mando, en lugar de pertenecer a determinadas jerarquías.
Pero, ¿a qué novedades debemos prestar atención más allá de nuestros procesos probados? ¿Para qué escenarios tenemos que prepararnos que todavía no tenemos planes?
Las empresas medianas, en particular, nos informan de que la dirección está cada vez más sobrecargada, ya que, por ejemplo, los clientes y proveedores sólo pueden ocuparse del "Alto nivel de decisión"quieren hablar. Muchos empleados también están sobrecargados y/o se inhiben en sus decisiones por miedo a cometer errores. Algunos directivos llegan a comparar la situación de su empresa con "un grupo de pollos sin cabeza" o con el "accionismo ciego". Aunque ya se han dado los primeros pasos para uno u otro tema y se ha encomendado a los empleados el correspondiente trabajo de planificación, uno tiene la impresión de que muchos prefieren esconder la cabeza en la arena e ignorar las posibles consecuencias, según el lema renano "et kütt wie et kütt und et hätt noch jot jejange". También es difícil interpretar de otro modo que algunas empresas, a las que ya habíamos recomendado la modelización de un escenario de "parada del gas" el 24 de febrero, es decir, el inicio de la invasión rusa, se sorprendan ahora de que la fase de alerta temprana del plan de emergencia del gas haya sido proclamada realmente cuatro semanas después por el ministro federal de Economía...
El punto fuerte de muchas empresas en Alemania es que en las últimas décadas nos hemos centrado y especializado cada vez más y nos hemos reestructurado de forma más "eficiente". Así, desde hace años estamos óptimamente posicionados y somos considerados en todo el mundo (no sin razón) como campeones mundiales de planificación y perfeccionistas de los procesos rutinarios.
Pero, ¿cómo encaja esto con el tratamiento de los imponderables? ¿Cómo prepararse y preparar al personal para una situación a largo plazo caracterizada por las sorpresas, lo inesperado y lo desconocido?
Nos gustaría ofrecerle la oportunidad de intercambiar ideas con nosotros y pensar juntos "fuera de la caja". Estaremos encantados de ofrecerle recomendaciones sobre lo que (en nuestra opinión) tiene sentido y cómo hacer frente a circunstancias imponderables. Le ayudaremos a crear las estructuras adecuadas en su empresa. Si lo desea, póngase en contacto con nosotros en el +49 234 9041836-30 o enquiry@risk-prevention-systems.com
