Un ataque terrorista no tiene tiempo de espera

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Tres continentes, cuatro países y muchas crisis: Desde hace más de 40 años Werner Heesen en el sector de la aviación y experimentó varias situaciones de emergencia, incluido un atentado terrorista. En el equipo de Sistemas de Prevención de Riesgos de WB, se centra en la organización de conceptos de logística y seguridad para los empleados de la empresa.

Desde hace 15 meses, Alemania se enfrenta a la peor crisis desde la Segunda Guerra Mundial. ¿En qué pedidos está trabajando ahora? 

Werner Heesen: Por supuesto, la pandemia también mantiene ocupado a nuestro equipo de WB Risk Prevention Systems. Por ejemplo, junto con varios colegas, estoy asesorando a un gran municipio sobre cómo hacer frente al SARS-CoV-2. Como ocurre en casi todas partes, aquí existen estructuras muy rígidas en la administración. El reto en una crisis es adaptar estas estructuras, reorganizar las responsabilidades para poder reaccionar rápidamente. Aquí es donde muchas personas que quieren apoyarse en las jerarquías tienen dificultades. Uno de los subproyectos, por ejemplo, trata de la comunicación con la población urbana. En primer lugar, tuvimos que sensibilizar tanto al personal administrativo como a los ciudadanos sobre el hecho de que Covid-19 es realmente un peligro para la vida. Ahora el municipio tiene que promover la vacunación, especialmente entre los grupos a los que es más difícil llegar. En la comunidad musulmana, por ejemplo, esto puede hacerse a través de personalidades conocidas o de los imanes de las mezquitas, las asociaciones islámicas y otros multiplicadores. En otro subproyecto, estamos estudiando cómo las autoridades pueden aprender de la crisis. Porque la pandemia se convertirá en una compañera constante. Estoy firmemente convencido de ello. 

Ha trabajado para Lufthansa en tres continentes en varios puestos de dirección, incluidos 13 años en la India. Su experiencia en el subcontinente también ha sido demandada en Dr. Wamser + Batra desde 2012. 

Heesen: Actualmente estamos asesorando a una empresa industrial alemana que no tuvo suerte a la hora de seleccionar un socio para una empresa conjunta en la India. Se enamoraron demasiado rápido y no cuestionaron los antecedentes de la pareja. Por desgracia, no se trata de un caso aislado. Ahora nos esforzamos con el cliente por lograr una disolución rápida y preferiblemente indolora, en el marco del contrato o de un acuerdo extrajudicial. Al mismo tiempo, debemos conseguir que las operaciones en la India continúen sin interrupciones. Al fin y al cabo, el cliente mantiene estrechas relaciones comerciales en el subcontinente que no deben verse perjudicadas.  

En el equipo de Sistemas de Prevención de Riesgos del BM, todos los socios cuentan con décadas de experiencia en crisis. Pero todos aportan también una cierta especialización. ¿Cuál es su objetivo? 

Heesen: He pasado la mayor parte de mi vida profesional en el sector de la aviación y he experimentado pandemias, ataques terroristas, evacuaciones, inundaciones y terremotos. Mi trabajo siempre ha sido organizar la logística y garantizar la seguridad de nuestros pasajeros y del personal.

Su etapa en Lufthansa también incluyó el atentado terrorista de Mumbai que duró varios días, incluso en dos hoteles de lujo en 2008. Según las cifras oficiales, murieron 166 personas. ¿Cómo vivió esos días? 

Heesen: Sí, Bombay fue el 11 de septiembre indio. La semana anterior me había alojado en el hotel Taj Mahal, que quedó parcialmente calcinado en el atentado, como se supo después, bajo el mismo techo que los terroristas. Y en el Hotel Oberoi es donde cené. Pensar en eso todavía me da náuseas. Nunca lo olvidaré. El Oberoi era también el lugar donde se alojaban nuestros equipos de unos 50 miembros en el momento del atentado.

Usted era el Director de Asia Meridional en Lufthansa en ese momento, ¿cómo gestionó la crisis? 

Heesen: Me ocupé principalmente de las comunicaciones y la logística. Los miembros de la tripulación atrapados en el hotel estuvieron atrapados en sus habitaciones durante dos o tres días porque oyeron que se producían disparos en los pasillos. Sus vidas estaban en peligro y sólo se podía contactar con ellos a través de sus teléfonos móviles. En Fráncfort, habíamos establecido un puente de comunicación con una línea directa permanente con los afectados, para poder mantener el contacto con ellos en todo momento y proporcionarles apoyo psicológico.  

Como el tráfico aéreo se suspendió de inmediato, unos 300 de nuestros pasajeros quedaron varados en Mumbai. Tuvimos que alojarlos en hoteles, hacer planes de viaje de ida y vuelta, proporcionarles información continua y asegurarnos de que fueran atendidos localmente. En una situación tan excepcional, se trata de un desafío extremo. Pasó una semana antes de que se atendiera a toda la gente.

En su opinión, ¿cuáles fueron las lecciones importantes que se aprendieron para gestionar futuras crisis sin tiempo de espera?

Heesen: En una aerolínea global que también vuela a regiones en crisis, la gestión de crisis nunca termina. Es un proceso continuo de renovación basado en las lecciones aprendidas después de cada crisis. Aparte de mi papel como Director de Asia Meridional, también fui el portavoz corporativo de Lufthansa en la India. Estábamos constantemente preparados para ciertas situaciones de crisis, era como una ITV. Una vez al año nos formamos con profesionales de la IATA sobre cómo y en qué intervalos reaccionamos en situaciones de crisis. Un segundo punto es la organización. Si ocurre algo como en Mumbai, debe quedar inmediatamente claro quién hace qué en el equipo de crisis. No hay discusión, abren el cajón y el trabajo puede comenzar inmediatamente. Un accidente aéreo o un atentado terrorista no tienen tiempo de espera. 

¿Cuáles son las características de un buen gestor de crisis? 

Heesen: Debe reaccionar con rapidez y flexibilidad y ser extremadamente disciplinado. Debe atenerse a las estructuras que se han establecido para él y asegurarse de que son respetadas por todos los demás. Debe llevar consigo a las personas que le han sido confiadas. Todo el mundo debe sentir que tira de la mano. En una crisis, el nivel de adrenalina de todos los implicados alcanza niveles máximos. Se requiere un instinto seguro. Al final del día, siempre es una buena sensación haber logrado algo juntos, y eso es también el impulso de motivación para la próxima crisis. 

¿Hasta qué punto están dispuestas las empresas a tratar el tema de la prevención una vez superada una crisis, como un atentado terrorista? La prevención también cuesta dinero... 

Heesen: Las empresas medianas, en particular, suelen pensar que están a salvo, pero corren un alto riesgo. Por ejemplo, a través de brechas de seguridad informática, espionaje industrial o, como acabamos de experimentar en la India, el hábil intento del socio indio de superar al socio alemán. Si descubrimos que las empresas tienen potencial de amenazas, consideramos que nuestra tarea es convencerlas de las ventajas de un análisis profesional de amenazas.  

Con el SARS-CoV-2, Alemania forma parte de una pandemia por primera vez y tampoco ha tenido aún experiencia con una epidemia. Ya han experimentado mucho más. 

Heesen: Covid es sin duda la peor pandemia. Pero en mi carrera, ésta es ya la cuarta o quinta pandemia o epidemia. Cada dos o tres años había una oleada, ya fuera la peste cuando empecé mi trabajo en la India, y más tarde, por ejemplo, la gripe aviar. La experiencia que adquirí durante ese tiempo ciertamente me ayudó a tener inmediatamente una cierta comprensión básica de la pandemia actual. Lo más importante en la gestión de crisis es la organización estricta. No debe haber ninguna zona gris en la crisis.