Fuß fassen auf unbekanntem Terrain

Fuß fassen auf unbekanntem Terrain 

Ein deutsches Unternehmen mit einer über 150-jährigen Geschichte in der Werkzeugmaschinen-Branche und mit bereits mehreren Fabriken in vier Ländern entscheidet sich 2013 dazu, Produktion, Verkaufsbüros, Einkauf sowie ein Konstruktionsbüro in China einzurichten. 

Diese Entscheidung war notwendig geworden, um für die eigenen Kunden, die ebenfalls in China expandiert haben, attraktiv zu bleiben. 

Die Ausgangslage

Das Unternehmen ohne Chinaerfahrung will mit Unterstützung der Deutschen Handelskammer und einer deutschen Bank eine Tochtergesellschaft in China aufbauen.

Die beratende Bank und auch die Anwälte lehnen die Gründung allerdings ab und können das Unternehmen nicht umfänglich unterstützen.  

Die sich anbahnenden Schwierigkeiten

Im Laufe  der Monate werden die Zollabfertigungen, Bau- und weitere Genehmigungen immer komplizierter. Das Unternehmen ist u.a. dazu gezwungen, eigene elektrische Energie zu produzieren. Erschwerend kommt hinzu, dass die Versorgung mit Diesel zunehmend komplizierter wird. 

Da die ursprünglichen Berater den immer komplexer werdenden Gründungsprozess nicht mehr stemmen können, werden häufiger lokale Agenten zur Abwicklung der bürokratischen Hürden hinzugezogen, da diese die Schwierigkeiten vor Ort besser nachvollziehen können. Bei der Auswahl der externen Berater unterstützen die chinesischen Kunden das unerfahrene deutsche Unternehmen. 

Nach zwei Jahren steigen die Betriebskosten in der  Tochtergesellschaft um rund 560 Millionen Euro an. 

Die Lösung: ein externes Beratungsteam

Um diese Probleme nun aktiv anzugehen, macht sich das Unternehmen die Kompetenz und Erfahrung von uns zu Nutze. Nach einer ersten Analyse stellen wir fest, dass die enorm angestiegenen Betriebskosen zum Großteil auf an die Vermittler gezahlte Bestechungsgelder zurückzuführen sind. 

Um dieser Entwicklung entgegen zu wirken und einen erfolgreichen Neustart zu sichern, werden drei Hauptaktionen erarbeitet. Diese folgen dem Prinzip des Exits und wieder Eintritts sowie des Kunden- und Lieferantenschutzes. 

Zunächst soll die finanzielle Blutung gestoppt, gezielt Verluste akzeptiert und die Mitarbeiter ausgetauscht werden. Danach soll das Unternehmen neu organisiert werden, um eine dauerhafte Profitabilität zu gewährleisten. Als dritter Schritt sollen Markt- und Wettbewerbs-Survey eingerichtet werden, sodass das Unternehmen einen Überblick von der Konkurrenz und dem Marktgeschehen erhält und die eigene Positionierung besser einschätzen kann. Damit diese Aktionen wirkungsvoll umgesetzt werden können, wird ein externer Projektleiter eingesetzt, der in die Entscheidungskette des Unternehmens integriert wird und das Geschehen vor Ort beoachtet.

Operationelle Maßnahmen

Es werden drei Aktionen gleichzeitig durchgeführt:  

  • Umweltanalyse und Bewertung von Einflüssen
  • Bewertung verschiedener Kontakte (Level 2 Due Diligence)
  • Risikomapping (limitiert auf die jetige Situation)
  • Sofortige Entlassung des chinesischen lokal management
  • Ersatzteam aus Deutschland
  • Verstärkung des Zwischenmanagements in Deutschland mit 2 binationalen Beratern mit langjähriger Erfahrung in Deutschland
  • Organisatorische Maßnahmen
  • Suche nach und Beauftragung von drei anerkannten Beratungsbüros in China für das Management der Bereiche Legal, HR, B2B Industry-Engagement 
  • Analyse, Definition und Implementierung der neuen Organisation (partieller Transfer der Hauptfunktion ins Ausland)
  • Aufbau und Training der Umgebungssurvey Organisation
  • Mehraufwand ohne Mehrkosten: Maßnahmen im Bereich Kommunikation
  • Umlagerung der Kommunikations-Schnittstellen nach Deutschland 
  • Intensive Kommunikation des Exits
  • Planung des Wiedereintritts mit Kunden und Lieferanten
  • Juristisch: Intensive Zusammenarbeit mit den Behörden in China und Deutschland 

Was hat sich verändert?

Nach der Umsetzung der umfassenden Maßnahmen verzeichnet das Unternehmen nun eine jährliche Einsparung von rund 540 Millionen Euro. Die Tochtergesellschaft funktioniert einwandfrei.  

Zudem wurde bei einem weiteren chinesischen Kunden mit vergleichbarem Problem, eine ähnliche Lösung eingeführt. 

Als zentraler Koordinator und Projektverantwortlicher hat Paul Labic die Missstände der chinesischen Tochtergesellschaft erkannt und den Aus- und Wiedereintritt des Unternehmens koordiniert.