Tre continenti, quattro paesi e molte crisi: Per più di 40 anni Werner Heesen nell'industria dell'aviazione e ha vissuto diverse situazioni di emergenza - incluso un attacco terroristico. Nel team WB Risk Prevention Systems, la sua attenzione è rivolta all'organizzazione di concetti di logistica e sicurezza per i dipendenti dell'azienda.
Per 15 mesi, la Germania sta lottando con la peggiore crisi dalla seconda guerra mondiale. A quali ordini stai lavorando in questo momento?
Werner Heesen: Naturalmente, la pandemia sta tenendo impegnato anche il nostro team di WB Risk Prevention Systems. Per esempio, insieme a diversi colleghi, sto consigliando un grande comune su come affrontare la SARS-CoV-2. Come accade quasi ovunque, qui nell'amministrazione esistono strutture molto rigide. La sfida in una crisi è quella di adattare queste strutture, di riorganizzare le responsabilità per poter reagire rapidamente. È qui che molte persone che vogliono appoggiarsi alle gerarchie trovano difficoltà. Un sottoprogetto, per esempio, riguarda la comunicazione con la popolazione urbana. Prima di tutto, abbiamo dovuto sensibilizzare sia il personale amministrativo che i cittadini sul fatto che il Covid-19 è davvero un pericolo di vita. Ora il comune deve promuovere la vaccinazione, soprattutto tra i gruppi che sono più difficili da raggiungere. Nella comunità musulmana, per esempio, questo può essere fatto attraverso personalità note o gli iman nelle moschee, le associazioni islamiche e altri moltiplicatori. In un altro sottoprogetto, stiamo esaminando come le autorità possono imparare dalla crisi. Perché la pandemia diventerà un compagno costante. Ne sono fermamente convinto.
Lei ha lavorato per Lufthansa in tre continenti in varie posizioni manageriali, compresi 13 anni in India. La loro esperienza nel subcontinente è stata anche richiesta da Dr. Wamser + Batra dal 2012.
Heesen: Attualmente stiamo assistendo una società industriale tedesca che non ha avuto fortuna nella scelta di un partner di joint venture in India. Si sono innamorati troppo in fretta e non si sono interrogati sul background del partner. Purtroppo, questo non è un caso isolato. Ora stiamo lottando con il cliente per uno scioglimento rapido e preferibilmente indolore, nel quadro del contratto o di un accordo extragiudiziale. Allo stesso tempo, dobbiamo riuscire a garantire che le operazioni in India continuino senza interruzioni. Dopo tutto, il cliente è coinvolto in strette relazioni commerciali nel subcontinente che non devono essere danneggiate.
Nel team WB Risk Prevention Systems, tutti i partner hanno alle spalle decenni di esperienza con le crisi. Ma ognuno porta anche una certa specializzazione al tavolo. Qual è il tuo obiettivo?
Heesen: Ho trascorso la maggior parte della mia vita professionale nel settore dell'aviazione e ho vissuto pandemie, attacchi terroristici, evacuazioni, inondazioni e terremoti. Il mio lavoro è sempre stato quello di organizzare la logistica e garantire la sicurezza dei nostri passeggeri e del personale.
Il suo periodo alla Lufthansa comprendeva anche l'attacco terroristico a Mumbai che durò diversi giorni, anche su due hotel di lusso nel 2008. Secondo le cifre ufficiali, morirono 166 persone. Come ha vissuto quei giorni?
Heesen: Sì, Mumbai è stato l'11 settembre indiano. La settimana precedente avevo soggiornato al Taj Mahal Hotel, che è stato parzialmente bruciato nell'attacco, come poi si è scoperto, sotto lo stesso tetto dei terroristi. E l'Hotel Oberoi è dove ho cenato. Il pensiero di questo mi fa ancora venire la nausea. Non lo dimenticherò mai. L'Oberoi era anche il luogo dove il nostro equipaggio di circa 50 membri alloggiava al momento dell'attacco.
Lei era direttore dell'Asia meridionale alla Lufthansa all'epoca, come ha gestito la crisi?
Heesen: Mi sono occupato principalmente delle comunicazioni e della logistica. I membri dell'equipaggio intrappolati nell'hotel sono rimasti intrappolati nelle loro stanze per due o tre giorni perché hanno sentito che si sparava nei corridoi. Le loro vite erano in pericolo e potevano essere raggiunti solo dai loro telefoni cellulari. A Francoforte, avevamo creato un ponte di comunicazione con una hotline permanente per le persone colpite, in modo da poter mantenere il contatto con loro in ogni momento e fornire supporto psicologico.
Poiché il traffico aereo era stato sospeso immediatamente, circa 300 dei nostri passeggeri sono rimasti bloccati a Mumbai. Abbiamo dovuto ospitarli in hotel, fare piani di viaggio di ritorno, fornire loro informazioni continue e assicurarci che fossero assistiti sul posto. In una situazione così eccezionale, questa è una sfida estrema. Passò una settimana prima che tutte le persone fossero sistemate.
Secondo lei, quali sono state le lezioni importanti apprese per gestire future crisi senza tempo di preavviso?
Heesen: In una compagnia aerea globale che vola anche in regioni di crisi, la gestione delle crisi non finisce mai. È un processo continuo di rinnovamento basato sulle lezioni apprese dopo ogni crisi. Oltre al mio ruolo di direttore dell'Asia meridionale, ero anche il portavoce aziendale di Lufthansa in India. Eravamo costantemente preparati per certe situazioni di crisi, era come un MOT. Una volta all'anno ci siamo formati con professionisti della IATA su come e a quali intervalli reagire in situazioni di crisi. Un secondo punto è l'organizzazione. Se succede qualcosa come a Mumbai, deve essere immediatamente chiaro chi fa cosa nel team di crisi. Non ci sono discussioni, si apre il cassetto e il lavoro può iniziare immediatamente. Un incidente aereo o un attacco terroristico non hanno tempi di attesa.
Quali sono le caratteristiche di un buon gestore di crisi?
Heesen: Deve reagire in modo rapido e flessibile ed essere estremamente disciplinato. Deve attenersi alle strutture che sono state stabilite per lui e assicurarsi che siano rispettate da tutti gli altri. Deve portare con sé le persone che gli sono state affidate. Tutti devono sentire che stanno tirando insieme. In una crisi, il livello di adrenalina di tutte le persone coinvolte raggiunge livelli massimi. È necessario un istinto sicuro. Alla fine della giornata, è sempre una bella sensazione aver raggiunto qualcosa insieme, e questa è anche la spinta motivazionale per la prossima crisi.
Quanto sono disposte le aziende ad affrontare la questione della prevenzione dopo che una crisi, come un attacco terroristico, è stata superata? La prevenzione costa anche denaro...
Heesen: Le medie imprese in particolare pensano spesso di essere al sicuro, ma sono ad alto rischio. Per esempio, attraverso lacune nella sicurezza informatica, spionaggio industriale o, come abbiamo appena sperimentato in India, l'abile tentativo del partner indiano di superare il partner tedesco. Se scopriamo che le aziende hanno un potenziale di minacce, consideriamo nostro compito convincerle dei meriti di un'analisi professionale delle minacce.
Con la SARS-CoV-2, la Germania fa parte per la prima volta di una pandemia e non ha ancora avuto esperienza di un'epidemia. Hanno già sperimentato molto di più.
Heesen: Covid è certamente la peggiore pandemia. Ma nella mia carriera, questa è già la quarta o quinta pandemia o epidemia. Ogni due o tre anni c'era un'ondata, che fosse la peste quando ho iniziato il mio lavoro in India, e poi più tardi, per esempio, l'influenza aviaria. L'esperienza che ho acquisito in quel periodo mi ha certamente aiutato ad avere immediatamente una certa comprensione di base della pandemia attuale. La cosa più importante nella gestione delle crisi è la rigorosa organizzazione. Non ci deve essere una zona grigia nella crisi.
Puoi leggere di più sulle esperienze (di crisi) di Werner Heesen qui.
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