Drie continenten, vier landen en vele crisissen: Al meer dan 40 jaar Werner Heesen in de luchtvaartindustrie en maakte verschillende noodsituaties mee - waaronder een terroristische aanslag. In het team WB Risk Prevention Systems houdt hij zich bezig met de organisatie van logistieke en veiligheidsconcepten voor de medewerkers van het bedrijf.
Duitsland worstelt al 15 maanden met de ergste crisis sinds de Tweede Wereldoorlog. Aan welke orders werk je op dit moment?
Werner Heesen: Natuurlijk houdt de pandemie ook ons team bij WB Risk Prevention Systems bezig. Samen met een aantal collega's geef ik bijvoorbeeld advies aan een grote gemeente over de aanpak van SARS-CoV-2. Zoals bijna overal bestaan er ook hier in de administratie zeer rigide structuren. De uitdaging bij een crisis bestaat erin deze structuren aan te passen, de verantwoordelijkheden te reorganiseren om snel te kunnen reageren. Dit is waar veel mensen die willen leunen op hiërarchieën het moeilijk hebben. Eén deelproject, bijvoorbeeld, gaat over communicatie met de stadsbevolking. In de eerste plaats moesten wij zowel het administratieve personeel als de burgers bewust maken van het feit dat Covid-19 werkelijk een levensbedreigend gevaar is. Nu moet de gemeente vaccinatie bevorderen, vooral onder groepen die moeilijker te bereiken zijn. In de moslimgemeenschap kan dit bijvoorbeeld gebeuren via bekende persoonlijkheden of de imans in de moskeeën, islamitische verenigingen en andere multiplicatoren. In een ander deelproject onderzoeken we hoe de autoriteiten van de crisis kunnen leren. Omdat de pandemie een constante metgezel zal worden. Daar ben ik vast van overtuigd.
U hebt voor Lufthansa op drie continenten gewerkt in verschillende managementfuncties, waaronder 13 jaar in India. Hun expertise op het subcontinent is sinds 2012 ook in trek bij Dr. Wamser + Batra.
Heesen: Wij adviseren momenteel een Duitse industriële onderneming die geen gelukkige hand had bij de selectie van een joint venture-partner in India. Ze werden te snel verliefd en stelden geen vragen over de achtergrond van de partner. Helaas is dit geen alleenstaand geval. Nu streven wij met de cliënt naar een snelle, liefst pijnloze ontbinding, binnen het kader van het contract of een buitengerechtelijke schikking. Tegelijkertijd moeten wij ervoor zorgen dat de activiteiten in India zonder onderbreking worden voortgezet. De klant is immers betrokken bij nauwe zakenrelaties op het subcontinent die niet mogen worden geschaad.
In het WB-team voor risicopreventiesystemen kunnen alle partners terugblikken op tientallen jaren ervaring met crises. Maar iedereen brengt ook een zekere specialisatie naar de tafel. Waar richt je je op?
Heesen: Ik heb het grootste deel van mijn beroepsleven in de luchtvaartindustrie doorgebracht en heb pandemieën, terroristische aanslagen, evacuaties, overstromingen en aardbevingen meegemaakt. Mijn taak is altijd geweest om de logistiek te organiseren en de veiligheid van onze passagiers en personeel te garanderen.
Uw tijd bij Lufthansa omvatte ook de terreuraanslag in Mumbai die meerdere dagen duurde, onder meer op twee luxehotels in 2008. Volgens de officiële cijfers kwamen 166 mensen om. Hoe heb je die dagen beleefd?
Heesen: Ja, Mumbai was de Indiase 09/11. De week ervoor had ik in het Taj Mahal Hotel gelogeerd, dat gedeeltelijk in vlammen was opgegaan bij de aanslag, naar later bleek, onder hetzelfde dak als de terroristen. En het Oberoi Hotel is waar ik heb gegeten. De gedachte daaraan maakt me nog steeds misselijk. Ik zal het nooit vergeten. Het Oberoi was ook waar onze bemanning van ongeveer 50 leden verbleven op het moment van de aanval.
U was destijds directeur Zuid-Azië bij Lufthansa, hoe heeft u de crisis aangepakt?
Heesen: Ik hield me vooral bezig met communicatie en logistiek. De bemanningsleden die in het hotel vastzaten, zaten twee tot drie dagen vast in hun kamers omdat zij hoorden dat er in de gangen werd geschoten. Hun levens waren in gevaar en ze waren alleen bereikbaar via hun mobiele telefoons. In Frankfurt hadden wij een communicatiebrug met een permanente hotline voor de getroffenen opgezet, zodat te allen tijde contact met hen kon worden gehouden en psychologische steun kon worden verleend.
Aangezien het luchtverkeer onmiddellijk werd opgeschort, strandden ongeveer 300 van onze passagiers in Mumbai. Wij moesten hen onderbrengen in hotels, plannen maken voor de terugreis, hen voortdurend informeren en ervoor zorgen dat ter plaatse voor hen werd gezorgd. In zo'n uitzonderlijke situatie is dit een extreme uitdaging. Er ging een week voorbij voordat voor alle mensen was gezorgd.
Wat waren volgens u de belangrijkste lessen die zijn geleerd om toekomstige crises zonder aanlooptijd te beheersen?
Heesen: Bij een wereldwijde luchtvaartmaatschappij die ook naar crisisgebieden vliegt, is crisisbeheer nooit afgelopen. Het is een continu proces van vernieuwing op basis van de lessen die na elke crisis worden geleerd. Naast mijn rol als directeur Zuid-Azië, was ik ook de woordvoerder van Lufthansa in India. We waren voortdurend voorbereid op bepaalde crisissituaties, het was net een APK. Eenmaal per jaar hebben wij met professionals van de IATA een opleiding gevolgd over hoe en met welke frequentie wij in crisissituaties reageren. Een tweede punt is de organisatie. Als er iets gebeurt zoals in Mumbai, moet het onmiddellijk duidelijk zijn wie wat doet in het crisisteam. Er is geen discussie, ze trekken de la open en het werk kan onmiddellijk beginnen. Een vliegtuigongeluk of een terroristische aanval heeft geen aanlooptijd.
Wat zijn de kenmerken van een goede crisismanager?
Heesen: Hij moet snel en flexibel reageren en uiterst gedisciplineerd zijn. Hij moet zich houden aan de structuren die voor hem zijn vastgesteld en ervoor zorgen dat alle anderen zich daaraan houden. Hij moet de mensen die aan hem zijn toevertrouwd, meenemen. Iedereen moet het gevoel hebben dat ze samen optrekken. In een crisis bereikt het adrenalineniveau van alle betrokkenen een hoogtepunt. Een zeker instinct is vereist. Aan het eind van de dag is het altijd een goed gevoel om samen iets bereikt te hebben en dat is ook de motivatie voor de volgende crisis.
Hoe bereid zijn bedrijven zich bezig te houden met preventie nadat een crisis, zoals een terroristische aanslag, is overwonnen? Preventie kost ook geld...
Heesen: Vooral middelgrote ondernemingen denken vaak dat zij veilig zijn, maar zij lopen een groot risico. Bijvoorbeeld door leemten in de IT-beveiliging, industriële spionage of, zoals wij zojuist in India hebben meegemaakt, de kundige poging van de Indiase partner om de Duitse partner te slim af te zijn. Als wij constateren dat bedrijven potentieel bedreigingen kunnen vormen, zien wij het als onze taak hen te overtuigen van het nut van een professionele dreigingsanalyse.
Met SARS-CoV-2 maakt Duitsland voor het eerst deel uit van een pandemie en heeft het ook nog geen ervaring met een epidemie. Zij hebben al veel meer meegemaakt.
Heesen: Covid is zeker de ergste pandemie. Maar in mijn carrière is dit al de vierde of vijfde pandemie of epidemie. Om de twee à drie jaar was er een golf, of het nu de pest was toen ik met mijn werk in India begon, en later, bijvoorbeeld, de vogelgriep. De ervaring die ik in die tijd heb opgedaan, heeft er zeker toe bijgedragen dat ik meteen een zeker basisinzicht heb in de huidige pandemie. Het belangrijkste bij crisisbeheersing is een strikte organisatie. Er mag geen grijs gebied zijn in de crisis.
U kunt hier meer lezen over de (crisis)ervaringen van Werner Heesen.
U wilt graag van gedachten wisselen met Werner Heesen? Schrijf ons!
