Nieuw terrein - Een Duitse onderneming met een geschiedenis van meer dan 150 jaar in de werktuigmachine-industrie en met verschillende fabrieken al in vier landen besluit in 2013 om productie, verkoopkantoren, inkoop en een ontwerpbureau in China op te zetten.
Dit besluit was noodzakelijk geworden om aantrekkelijk te blijven voor de eigen klanten van de onderneming, die ook in China hebben uitgebreid.
De uitgangssituatie: een nieuwe dochteronderneming
Het bedrijf, dat geen ervaring heeft in China, wil met steun van de Duitse Kamer van Koophandel en een Duitse bank een dochteronderneming in China oprichten.
De adviserende bank en ook de advocaten wijzen de oprichting echter af en kunnen de onderneming niet uitgebreid steunen.
De opkomende moeilijkheden in het onbekende terrein
Naarmate de maanden verstrijken, worden douane-inklaringen, bouw- en andere vergunningen steeds ingewikkelder. Het bedrijf wordt onder meer gedwongen zijn eigen elektriciteit te produceren. Tot overmaat van ramp wordt de levering van diesel steeds ingewikkelder.
Aangezien de oorspronkelijke adviseurs het steeds ingewikkelder wordende opstartproces niet meer aankunnen, worden steeds vaker plaatselijke agenten ingeschakeld om de bureaucratische hindernissen af te handelen, omdat zij de moeilijkheden ter plaatse beter kunnen begrijpen. Bij de keuze van externe adviseurs steunen de Chinese cliënten het onervaren Duitse bedrijf.
Na twee jaar stijgen de exploitatiekosten van de dochteronderneming met ongeveer 560 miljoen euro.
De oplossing: een extern adviesteam
Om deze problemen actief aan te pakken, maakt de onderneming nu gebruik van onze deskundigheid en ervaring. Na een eerste analyse komen wij tot de bevinding dat de enorme stijging van de bedrijfskosten grotendeels te wijten is aan steekpenningen die aan de tussenpersonen worden betaald.
Om deze ontwikkeling tegen te gaan en een geslaagde herstart te garanderen, worden drie belangrijke acties ontwikkeld. Deze volgen het beginsel van exit en herintrede, alsmede van bescherming van klanten en leveranciers.
Eerst moet de financiële bloeden worden gestopt, moeten gerichte verliezen worden aanvaard en moeten werknemers worden vervangen. Vervolgens moet de onderneming worden gereorganiseerd om duurzame winstgevendheid te garanderen. De derde stap is het opzetten van markt- en concurrentieonderzoeken, zodat de onderneming een overzicht krijgt van de concurrentie en van wat er op de markt gebeurt, en haar eigen positionering beter kan beoordelen. Om ervoor te zorgen dat deze acties doeltreffend kunnen worden uitgevoerd, zal een externe projectmanager worden aangesteld die zal worden geïntegreerd in de besluitvormingsketen van de onderneming en zal toezien op wat er lokaal gebeurt.
Operationele maatregelen
Drie acties worden gelijktijdig uitgevoerd:
- 1. voorbereidingsfase (3 maanden)
- Omgevingsanalyse en beoordeling van invloeden
- Evaluatie van diverse contacten (Due Diligence niveau 2)
- Risicomapping (beperkt tot de huidige situatie)
- 2. crisisbeheer (3 maanden, samenvallend met de voorbereidingsfase)
- Onmiddellijk ontslag van de Chinese lokaal management
- Vervangend team uit Duitsland
- Versterking van het interim-management in Duitsland met 2 binationale adviseurs met vele jaren ervaring in Duitsland
- Organisatorische maatregelen
- 3. wederopbouw (9+ maanden)
- Het zoeken naar en aanstellen van drie erkende adviesbureaus in China voor het beheer van de juridische, HR- en B2B-industriebetrekkingen.
- Analyse, definitie en invoering van de nieuwe organisatie (gedeeltelijke overbrenging van de hoofdfunctie naar het buitenland)
- Oprichting en opleiding van de organisatie voor omgevingsanalyse
- Extra inspanningen zonder extra kosten: Maatregelen op het gebied van communicatie
- Verhuizing van de communicatie-interfaces naar Duitsland
- Intensieve communicatie over de exit
- Planning van herintreding met klanten en leveranciers
- Juridisch: Intensieve samenwerking met de autoriteiten in China en Duitsland
Wat is er veranderd?
Na de invoering van de veelomvattende maatregelen boekt de onderneming nu een jaarlijkse besparing van ongeveer 540 miljoen euro. Het filiaal functioneert perfect.
Bovendien werd een soortgelijke oplossing ingevoerd bij een andere Chinese klant met een vergelijkbaar probleem.
