Três continentes, quatro países e muitas crises: Há mais de 40 anos Werner Heesen na indústria da aviação e passou por várias situações de emergência - incluindo um ataque terrorista. Na equipe de Sistemas de Prevenção de Riscos da WB, seu foco é organizar conceitos de logística e segurança para os funcionários da empresa.
Há 15 meses, a Alemanha vem lutando com a pior crise desde a Segunda Guerra Mundial. Em que ordens você está trabalhando neste momento?
Werner Heesen: Naturalmente, a pandemia também está mantendo nossa equipe da WB Risk Prevention Systems ocupada. Por exemplo, juntamente com vários colegas, estou aconselhando um grande município sobre como lidar com o SARS-CoV-2. Como é o caso em quase todos os lugares, existem estruturas muito rígidas aqui na administração. O desafio em uma crise é adaptar essas estruturas, reorganizar as responsabilidades para poder reagir rapidamente. É aqui que muitas pessoas que querem se apoiar nas hierarquias encontram dificuldades. Um sub-projeto, por exemplo, é sobre comunicação com a população urbana. Antes de mais nada, tivemos que sensibilizar tanto o pessoal administrativo quanto os cidadãos para o fato de que o Covid-19 é realmente um perigo de vida. Agora o município tem que promover a vacinação, especialmente entre os grupos mais difíceis de alcançar. Na comunidade muçulmana, por exemplo, isto pode ser feito através de personalidades conhecidas ou de imãs nas mesquitas, associações islâmicas e outros multiplicadores. Em outro sub-projeto, estamos analisando como as autoridades podem aprender com a crise. Porque a pandemia se tornará uma companheira constante. Estou firmemente convencido disso.
Você trabalhou para a Lufthansa em três continentes em vários cargos de gerência, incluindo 13 anos na Índia. Sua experiência no subcontinente também está em demanda no Dr. Wamser + Batra desde 2012.
Heesen: Atualmente estamos assessorando uma empresa industrial alemã que não teve a sorte de selecionar um parceiro de joint venture na Índia. Eles se apaixonaram muito rapidamente e não questionaram o passado do parceiro. Infelizmente, este não é um caso isolado. Agora estamos nos esforçando junto ao cliente para uma dissolução rápida, de preferência indolor, dentro da estrutura do contrato ou de um acordo extrajudicial. Ao mesmo tempo, devemos ter sucesso em garantir que as operações na Índia continuem sem interrupção. Afinal, o cliente está envolvido em relações comerciais estreitas no subcontinente que não devem ser danificadas.
Na equipe de Sistemas de Prevenção de Riscos da WB, todos os parceiros olham para trás em décadas de experiência com crises. Mas todos também trazem uma certa especialização para a mesa. Qual é o seu foco?
Heesen: Passei a maior parte de minha vida profissional na indústria da aviação e vivenciei pandemias, ataques terroristas, evacuações, enchentes e terremotos. Meu trabalho sempre foi organizar a logística e garantir a segurança de nossos passageiros e funcionários.
Seu tempo na Lufthansa também incluiu o ataque terrorista em Mumbai que durou vários dias, inclusive em dois hotéis de luxo em 2008. De acordo com números oficiais, 166 pessoas morreram. Como você vivenciou esses dias?
Heesen: Sim, Mumbai era a Índia 09/11. Na semana anterior eu havia ficado no Hotel Taj Mahal, que foi parcialmente queimado no ataque, como mais tarde se revelou, sob o mesmo teto que os terroristas. E o Hotel Oberoi é onde eu jantei. Só de pensar nisso ainda fico enjoado. Nunca vou esquecer. O Oberoi também era o local onde nossas tripulações de cerca de 50 membros estavam hospedadas no momento do ataque.
Você era Diretor do Sul da Ásia na Lufthansa na época, como você administrou a crise?
Heesen: Eu cuidava principalmente das comunicações e da logística. Os tripulantes presos no hotel ficaram presos em seus quartos por dois a três dias porque ouviram que estavam sendo disparados tiros nos corredores. Suas vidas estavam em perigo e só podiam ser alcançadas por seus telefones celulares. Em Frankfurt, tínhamos estabelecido uma ponte de comunicação com uma linha direta permanente para os afetados, de modo que o contato com eles pudesse ser mantido em todos os momentos e o apoio psicológico pudesse ser fornecido.
Como o tráfego aéreo havia sido suspenso imediatamente, cerca de 300 de nossos passageiros ficaram retidos em Mumbai. Tivemos que acomodá-los em hotéis, fazer planos de viagem de retorno, fornecer-lhes informações contínuas e garantir que eles fossem atendidos localmente. Em uma situação tão excepcional, este é um desafio extremo. Uma semana se passou antes de todas as pessoas terem sido atendidas.
Na sua opinião, quais foram as lições importantes aprendidas para administrar crises futuras sem tempo de espera?
Heesen: Em uma companhia aérea global que também voa para regiões em crise, o gerenciamento de crises nunca termina. É um processo contínuo de renovação com base nas lições aprendidas após cada crise. Além de meu papel como Diretor do Sul da Ásia, fui também o porta-voz corporativo da Lufthansa na Índia. Estávamos constantemente preparados para certas situações de crise, era como uma MOT. Uma vez por ano, treinamos com profissionais da IATA sobre como e a que intervalos reagimos em situações de crise. Um segundo ponto é a organização. Se algo acontece como em Mumbai, deve ficar imediatamente claro quem faz o quê na equipe de crise. Não há discussão, eles puxam a gaveta para abrir e o trabalho pode começar imediatamente. Um acidente aéreo ou um ataque terrorista não tem tempo de espera.
Quais são as características de um bom gerente de crise?
Heesen: Ele deve reagir de forma rápida e flexível e ser extremamente disciplinado. Ele deve se ater às estruturas que lhe foram estabelecidas e garantir que elas sejam observadas por todos os outros. Ele deve levar consigo as pessoas a ele confiadas. Todos devem sentir que estão se unindo. Em uma crise, o nível de adrenalina de todos os envolvidos atinge níveis máximos. É necessário um instinto seguro. No final do dia, é sempre uma boa sensação ter conseguido algo em conjunto, e isso também é o impulso de motivação para a próxima crise.
Até que ponto as empresas estão dispostas a lidar com a questão da prevenção após uma crise, tal como um ataque terrorista, foi superada? A prevenção também custa dinheiro...
Heesen: As empresas de médio porte, em particular, freqüentemente pensam que são seguras, mas correm alto risco. Por exemplo, através de lacunas na segurança de TI, espionagem industrial ou, como acabamos de experimentar na Índia, a tentativa hábil do parceiro indiano de superar o parceiro alemão. Se descobrirmos que as empresas têm potencial para ameaças, vemos como nossa tarefa convencê-las dos méritos de uma análise profissional das ameaças.
Com o SARS-CoV-2, a Alemanha faz parte de uma pandemia pela primeira vez e também ainda não teve nenhuma experiência com uma epidemia. Eles já experimentaram muito mais.
Heesen: A Covid é certamente a pior pandemia. Mas em minha carreira, esta já é a quarta ou quinta pandemia ou epidemia. A cada dois ou três anos havia uma onda, quer fosse a peste quando comecei meu trabalho na Índia, e depois, por exemplo, a gripe aviária. A experiência que adquiri durante esse tempo certamente me ajudou a ter imediatamente uma certa compreensão básica da atual pandemia. O mais importante na gestão de crises é a organização rigorosa. Não deve haver uma área cinzenta na crise.
Você pode ler mais sobre as experiências de Werner Heesen (crise) aqui.
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