Nell'esercito, nelle startup, nelle aziende di medie dimensioni e nelle società quotate in borsa, ha Jan H. Heinen Ha conosciuto una grande varietà di organizzazioni e strutture. Nel team dei sistemi di prevenzione dei rischi della WB contribuisce con anni di esperienza operativa nella gestione delle crisi.
Dall'inizio del 2020, la pandemia di SARS-CoV-2 ha tenuto il mondo sulle spine. Come manager di crisi esperto, quali lezioni trae da questa catastrofe, da una prospettiva personale ma anche di business?
Jan H. Heinen: Privatamente, la pandemia è un acceleratore nella direzione della decelerazione. Si rallenta un po', ovviamente, perché si viaggia meno, per esempio. Professionalmente e negli affari, è un catalizzatore nella direzione della consapevolezza del rischio. Si diventa più consapevoli dei pericoli che sono invisibili ma che comunque ci sono. Il Analogia con il nostro modello di medico di famiglia e un controllo della salute si adatta molto bene qui. Ci sono rischi pericolosi per la vita che non sono ovvi, ma a cui bisogna pensare. Vogliamo dare un contributo ed essere uno sparring partner per le aziende. Vogliamo dare al nostro Clienti per sensibilizzare e considerare insieme quali rischi esistono o per aiutarli a risolvere i problemi esistenti. Conosco, per esempio, amministratori delegati della GmbH che non sapevano che in caso di colpa organizzativa, l'amministratore delegato può essere anche privatamente responsabile. In caso di danno, i tribunali esaminano regolarmente se una società ha preso e rispettato tutte le misure necessarie per evitare il danno.
Nel team WB Risk Prevention Systems, tutti i partner hanno alle spalle decenni di esperienza con le crisi. Ma ognuno porta anche una certa specializzazione al tavolo. Qual è il tuo obiettivo?
Heinen: Il mio obiettivo è identificare le opportunità e i rischi nelle aziende e agire di conseguenza insieme al management. Nei miei molti anni di responsabilità per l'Operational Internal Audit, sono stato molto coinvolto nelle strutture delle aziende nel settore delle PMI, così come nelle aziende quotate in borsa e ho guardato i processi nelle singole aree, come gli acquisti, la produzione, la finanza, ma anche tra i dipartimenti. Oltre alle strutture, l'attenzione è sempre rivolta alle persone sul posto, a come interagiscono tra loro e a quali strumenti hanno a disposizione per svolgere i loro compiti. Inoltre, sono stato responsabile della creazione e dell'implementazione di strategie nello sviluppo aziendale, dove sono stato spesso coinvolto a livello operativo. Nella nostra squadra sono siamo molto agili e supporto l'un l'altro. Noi decidere situazionale, che in quale squadra è più adatto per un compito Sync e correzioni da n17t01. E proprio come nel calcio, la squadra può anche cambiare durante la partita se la situazione lo richiede.
Sei stato nella Bundeswehr per dieci anni, ti sei addestrato come ufficiale e allo stesso tempo hai completato i tuoi studi in economia. Cosa ha imparato nell'esercito per il suo lavoro di gestore di crisi nell'economia?
Heinen: La prevenzione e la gestione dei rischi mi hanno accompagnato per tutta la mia vita professionale. Nella formazione di leadership della Bundeswehr, si passa attraverso una grande varietà di livelli. Un settore dell'esercito è il cosiddetto NBC- o CBRN-Difesa cioè la difesa contro rischi chimici, biologici, radiologici e nucleari. Per esempio, si tratta di sapere come agire preventivamente o cosa fare in caso di un attacco batteriologico. Un aspetto centrale dell'esercito è la gestione estremamente strutturata di situazioni pericolose in tutti i settori. In caso di crisi, si vive costantemente in situazioni dinamiche che devono essere anticipate, se possibile, o alle quali si deve reagire di conseguenza. Visto in questa luce, l'esercito è un antenato dell'agilità. Questo è anche un approccio dei sistemi di prevenzione del rischio WB. Noi Trasmettere Metodi e strumenti di best practice da altri settori e industrie alla rispettiva situazione operativa dei nostri clienti. Pochi processi, per esempio, sono così chiaramente strutturati come il controllo di un aereo prima della partenza nell'aviazione. Se la situazione lo richiede, dovrebbe essere altrettanto chiaramente strutturato certi controlli vengono effettuati in un'azienda. Questo accade tuttavia spesso no, perché i rischi associati sono sottovalutati o gli strumenti disponibili non sono conosciuti.
Hai co-fondato e costruito startup tecnologiche per alcuni anni. Gli strumenti dei giovani imprenditori sono buoni per la gestione della crisi?
Heinen: Le giovani aziende oggi vanno significativamente più agile nell'affrontare i compiti operativi, rispetto alle precedenti start-up. Prendiamo l'esempio dello sviluppo del prodotto: Degli Avviamenti di software portare sul mercato un prodotto minimamente fattibile, un cosiddetto Minimum Viable Product (MVP), e testarlo prima. Con l'aiuto di metodi agili, come Scrum- MetodologiaNegli sprint, determinano quali obiettivi a breve termine devono essere raggiunti successivamente. Si può imparare molto da questo nella gestione e prevenzione delle crisi. Dovreste essere sempre pronti ad affrontare nuove sfide. Questo è vero per qualsiasi dimensione di azienda in qualsiasi settore. Portiamo nel nostro team l'esperienza che abbiamo acquisito noi stessi e gli strumenti per identificare i rischi con i nostri clienti ed evitarli fin dall'inizio. Se si verifica lo scenario peggiore, li aiutiamo a rimanere in testa. Con la testa e la mente chiare.
Poco dopo l'inizio del millennio, gli scandali contabili delle società americane Enron e Worldcom hanno fatto notizia. Poco dopo, lei ha lavorato per una società Fortune 500 negli Stati Uniti per sei anni e ha preso la guida nella creazione di una struttura di audit operativo a livello aziendale, dopo che il legislatore americano aveva notevolmente inasprito i requisiti per i sistemi di controllo interno.
Heinen: Come conseguenza degli scandali contabili, il Sarbanes-Oxley Act ha imposto alle società quotate nelle borse americane di mantenere determinati sistemi di controllo interno in ambito finanziario. Ho poi lavorato con diversi team per impostare e implementare un sistema di controllo interno a livello di gruppo per il gruppo con 35.000 dipendenti. In seguito, ho creato una struttura di audit operativo a livello aziendale per questo gruppo. In quel periodo, eravamo molto coinvolti negli scenari di rischio. Avevamo molti fornitori in California, quindi stavamo guardando, per esempio, quale impatto potrebbe avere un terremoto o anche un'epidemia sulle catene di approvvigionamento. In Sudafrica stavamo indagando su casi di corruzione. Tutte queste questioni giocano in quello che facciamo alla WB Risk Prevention Systems. Molte aziende hanno un sistema di controllo interno, ma prestano troppa poca attenzione a il cui Qualità. Si chiama allora ad esempiocome è stato recentemente il caso di Wirecard e certificato da un revisore rinomato che un saldo è stato controllato. Nel processo it non sembra importare quanto estesamente questo equilibrio sia stato controllato per la sostenibilità.
Quali sono gli errori cardinali che le aziende fanno in caso di crisi?
Heinen: Per quanto riguarda la gestione del rischio, vedo quanto segue Aree chiave di interesse: In primo luogo, non pensare sufficientemente ai rischi materiali. Secondo, non intraprendere azioni preventive dopo un'analisi appropriata e terzo, non agire coerentemente quando si verifica un rischio. Un esempio: Se, per esempio, tutto in un'azienda indicava che, che i fondi sono stati sottratti e tuttavia la direzione sta ancora esaminando la situazione per un anno, senza intervenire, questo significa non solo un danno finanziario crescente, ma anche un disastroso segnale di conformità nell'azienda.
Come dovrebbe immaginare un potenziale cliente di WB Risk Prevention Systems lo sviluppo di una strategia di prevenzione?
Heinen: Insieme al cliente, otteniamo una visione olistica della situazione dell'azienda, sollevando domande a cui il cliente potrebbe non aver ancora pensato, ma che spesso possono comportare serie opportunità o rischi. Analizziamo la situazione con il cliente e infine elaboriamo misure adeguate sulla base del quadro olistico della situazione. Se necessario, aiutiamo poi il cliente a implementare la punch list risultante.
