In het leger, bij starters, middelgrote bedrijven en beursgenoteerde bedrijven, heeft Jan H. Heinen Hij heeft kennis gemaakt met een grote verscheidenheid van organisaties en structuren. In het WB Risk Prevention Systems Team brengt hij jarenlange operationele ervaring in crisisbeheersing in.
Sinds begin 2020 houdt de SARS-CoV-2-pandemie de wereld in haar greep. Welke lessen trekt u, als ervaren crisismanager, uit deze catastrofe, vanuit een persoonlijk maar ook vanuit een zakelijk perspectief?
Jan H. Heinen: Privé is de pandemie een versneller in de richting van vertraging. Je gaat wat langzamer, natuurlijk, omdat je minder reist, bijvoorbeeld. Beroepsmatig en in het bedrijfsleven is het een katalysator in de richting van risicobewustzijn. Je wordt je meer bewust van de gevaren die onzichtbaar zijn, maar er toch zijn. De Analogie met ons huisartsenmodel en een gezondheidscontrole past hier heel goed. Er zijn levensbedreigende risico's die niet voor de hand liggen, maar waarover wel moet worden nagedacht. Wij willen een bijdrage leveren en een sparringpartner zijn voor de bedrijven. Wij willen onze Klanten bewust te maken en samen na te gaan welke risico's er bestaan of hen te helpen bestaande problemen op te lossen. Ik ken bijvoorbeeld GmbH-directeuren die niet wisten dat in geval van een organisatorische fout, de directeur ook privé aansprakelijk kan zijn. In geval van schade onderzoekt de rechter regelmatig of een onderneming alle maatregelen heeft genomen en nageleefd die nodig waren om schade te voorkomen.
In het WB-team voor risicopreventiesystemen kunnen alle partners terugblikken op tientallen jaren ervaring met crises. Maar iedereen brengt ook een zekere specialisatie naar de tafel. Waar richt je je op?
Heinen: Mijn focus ligt op het identificeren van kansen en risico's in bedrijven en daar samen met het management naar te handelen. In de vele jaren dat ik verantwoordelijk ben voor Operationele Interne Audit, ben ik zeer betrokken geweest bij de structuren van ondernemingen in de MKB-sector en bij beursgenoteerde ondernemingen en heb ik gekeken naar de processen op de afzonderlijke gebieden, zoals inkoop, productie, financiën, maar ook over de afdelingen heen. Naast de structuren gaat de aandacht altijd uit naar de mensen ter plaatse, hoe zij met elkaar omgaan en welke hulpmiddelen zij bij de hand hebben om hun taken uit te voeren. Daarnaast was ik verantwoordelijk voor het opstellen en uitvoeren van strategieën op het gebied van corporate development, waarbij ik vaak op operationeel niveau betrokken was. In ons team zijn wij zijn zeer wendbaar en steun elkaar. Wij beslissen situationeel, die in welk team het meest geschikt is voor een taak scenarioEn net als bij voetbal kan het team ook tijdens de wedstrijd veranderen als de situatie dat vereist.
U was tien jaar bij de Bundeswehr, volgde een officiersopleiding en voltooide tegelijkertijd uw studie bedrijfskunde. Wat heb je in het leger geleerd voor je baan als crisismanager in de economie?
Heinen: Risicopreventie en risicobeheer zijn mijn hele professionele leven al aan de orde van de dag. In de leiderschapstraining van de Bundeswehr doorloop je een groot aantal verschillende niveaus. Eén gebied in het leger is het zogenaamde NBC- of CBRN-Defense d.w.z. de verdediging tegen chemische, biologische, radiologische en nucleaire gevaren. Het gaat bijvoorbeeld om de vraag hoe preventief moet worden opgetreden of wat moet worden gedaan in geval van een bacteriologische aanval. Een centraal aspect van het leger is de uiterst gestructureerde aanpak van gevaarlijke situaties op alle gebieden. In geval van crisis verkeert men voortdurend in dynamische situaties waarop zo mogelijk moet worden geanticipeerd of waarop dienovereenkomstig moet worden gereageerd. In dit licht bezien is het leger een voorloper van behendigheid. Dit is ook een benadering van WB Risicopreventiesystemen. Wij Zenden Best practice methoden en instrumenten uit andere sectoren en industrieën voor de respectieve operationele situatie van onze klanten. Weinig processen, bijvoorbeeld, zijn zo duidelijk gestructureerd als de controle van een vliegtuig voor vertrek in de luchtvaart. Als de situatie het vereist, moeten zijn even duidelijk gestructureerde bepaalde controles worden uitgevoerd in een onderneming. Dit gebeurt maar vaak niet, omdat de daaraan verbonden risico's worden onderschat of omdat de beschikbare instrumenten niet bekend zijn.
Je was medeoprichter en bouwde een paar jaar aan technologie startups. Zijn de instrumenten van de jonge ondernemers goed voor crisisbeheer?
Heinen: De jonge bedrijven van vandaag gaan aanzienlijk flexibeler om te gaan met operationele taken, dan vroegere start-ups. Neem het voorbeeld van productontwikkeling:e Software startups die een minimaal levensvatbaar product op de markt brengen, een zogeheten Minimum Viable Product (MVP), en dat eerst testen. Met behulp van agile methoden, zoals Scrum- MethodologieIn sprints bepalen zij welke kortetermijndoelstellingen als volgende moeten worden bereikt. Je kunt hier veel van leren op het gebied van crisisbeheersing en preventie. Je moet steeds klaar staan om nieuwe uitdagingen aan te gaan. Dit geldt voor bedrijven van elke omvang en in elke bedrijfstak. Wij brengen in ons team de ervaring in die wij zelf hebben opgedaan en de instrumenten om samen met onze cliënten risico's te identificeren en deze van bij het begin te vermijden. Als het ergste scenario zich voordoet, helpen wij hen er bovenop te komen. Met een helder hoofd en een heldere geest.
Kort na de millenniumwisseling haalden de boekhoudschandalen bij de Amerikaanse bedrijven Enron en Worldcom de krantenkoppen. Kort daarna werkte u zes jaar voor een Fortune 500-bedrijf in de VS en nam u het voortouw bij het opzetten van een bedrijfsbrede operationele auditstructuur aldaar, nadat de Amerikaanse wetgever de eisen voor interne controlesystemen aanzienlijk had aangescherpt.
Heinen: Als gevolg van de boekhoudschandalen verplichtte de Sarbanes-Oxley-wet de aan de Amerikaanse beurzen genoteerde ondernemingen om bepaalde interne controlesystemen op financieel gebied in stand te houden. Vervolgens heb ik met verschillende teams gewerkt aan het opzetten en implementeren van een groepsbreed intern controlesysteem voor de groep met 35.000 werknemers. Later heb ik voor deze groep een bedrijfsbrede operationele auditstructuur opgezet. In die tijd waren we erg bezig met risicoscenario's. We hadden veel leveranciers in Californië, dus keken we bijvoorbeeld naar de gevolgen die een aardbeving of zelfs een epidemie zou kunnen hebben voor de toeleveringsketens. In Zuid-Afrika waren we corruptiezaken aan het onderzoeken. Deze kwesties spelen allemaal een rol bij wat wij doen bij WB Risk Prevention Systems. Veel bedrijven hebben een intern controlesysteem, maar ze besteden veel te weinig aandacht aan waarvan Kwaliteit. Het wordt dan genoemd b.v.zoals onlangs het geval was met Wirecard en door een gerenommeerde accountant werd gecertificeerd dat een balans was gecontroleerd. In het proces voor lijkt het niet uit te maken hoe uitgebreid deze balans op duurzaamheid is gecontroleerd.
Wat zijn kardinale fouten die bedrijven maken in crisissituaties?
Heinen: Wat het risicobeheer betreft, zie ik het volgende belangrijkste aandachtsgebieden: Ten eerste, niet voldoende nadenken over de materiële risico's. Ten tweede, geen preventieve actie ondernemen na een passende analyse en ten derde, niet consequent handelen wanneer zich een risico voordoet. Een voorbeeld: Als, bijvoorbeeld, alles in een bedrijf erop wijst dat, dat fondsen zijn verduisterd en toch kijkt het management nog een jaar naar de situatie, zonder in te grijpen, betekent dit niet alleen toenemende financiële schade, maar ook een desastreus compliance-signaal naar de onderneming.
Hoe moet een potentiële klant van WB Risk Prevention Systems zich de ontwikkeling van een preventiestrategie voorstellen?
Heinen: Samen met de cliënt krijgen wij een allesomvattend overzicht van de situatie van de onderneming, waarbij vragen aan de orde komen waaraan de cliënt misschien nog niet heeft gedacht, maar die vaak serieuze kansen of risico's kunnen inhouden. Wij analyseren de situatie met de cliënt en werken uiteindelijk adequate maatregelen uit op basis van het totaalbeeld van de situatie. Indien nodig helpen wij de klant vervolgens bij de uitvoering van de resulterende punch list.
