Het is niet altijd mogelijk om een staking van werknemers in het eigen bedrijf te vermijden. Grieven en misverstanden kunnen hiertoe leiden. Maar ook de invloed van externe personen.
In dit geval ontwikkelde de staking een eigen dynamiek: ongeveer 4.000 werknemers staakten bij de Indiase dochteronderneming op zeven locaties.
Op het ogenblik van de interventie woedde de staking reeds 11 maanden en waren de Indische vestigingen losgekoppeld van het Europese hoofdkwartier. De serververbinding was verbroken, managers hadden al lang geen toegang meer tot de installaties. Stakingsbrekers werden door de stakende werknemers bedreigd en de Indiase CFO belandde met aanzienlijke verwondingen in het ziekenhuis. Een beoordeling van de situatie door het hoofdkantoor was eenvoudigweg niet meer mogelijk.
In dit geval is de invloed van buitenaf tot in het bedrijf doorgedrongen: Een extreem-linkse Leninistisch-Marxistische-vakbond, die als gewelddadig te boek staat, heeft de controle overgenomen.
Gezamenlijke besluitvorming door een informele onderhandelaar
Zonder de stakende werknemers te beïnvloeden en de geschillen te beëindigen, vreesde de directie van het Europese hoofdkantoor voor verstrekkende gevolgen. Verdere fysieke escalaties, de vernietiging van de fabrieken en uiteindelijk een beëindiging van de activiteiten in India moesten worden vermeden.
Het bereiken van een consensus door gebruik van ene tussenpersoon zou de staking moeten oplossen en tot een duurzame oplossing moeten leiden.
Een neutrale externe blik begeleidt het crisismanagement tijdens de staking
In een noodsituatie helpt maar één ding: het hoofd koel houden. Een neutrale, externe coördinator kan de situatie beoordelen zonder er persoonlijk bij betrokken te zijn. In dit geval moest de crisisbeheersing de volgende punten verduidelijken:
Staan de planten op de zeven locaties nog overeind?
Wat wil de vakbond bereiken?
Wie is er geïnteresseerd in de argumenten?
Wat willen de Indiase ministers van Economische Zaken en de commissarissen van Arbeid op de locaties?
Voor de uitvoering van alle maatregelen was een totaal budget van 7-8 miljoen euro beschikbaar.
Om tot een compromis te komen en oplossingen te vinden, moeten eerst de betrokkenen worden geïdentificeerd en gecontacteerd. Naast de voor de hand liggende groepen mensen, zoals de Indiase vakbonden en politieke figuren, werden ook voormalige zakenpartners geïdentificeerd die de staking op de achtergrond voedden.
Als neutrale coördinator en bemiddelaar moet men altijd alle partijen in het oog houden. De Europese moedermaatschappij moet ook overtuigd worden van de door het externe crisismanagement voorgestelde oplossingen en compromissen. Zonder vaardige communicatie en subtiele strategie zal het niet mogelijk zijn de maatregelen uit te voeren.
Soevereine organisatie en communicatie zorgt voor overtuigingskracht
Een crisisteam ter plaatse kan niet worden omzeild - overtuigingswerk kan niet altijd van een afstand worden gedaan. Ondersteund door een Europese crisismanager ter plaatse, werd een communicatieverbinding tot stand gebracht. Vanuit de Indiase vestigingen of vakbonden werd via de crisismanager een verbinding tot stand gebracht met het Europese hoofdkwartier.
Ook de communicatie met militante vakbonden mag in dergelijke gevallen niet worden geschuwd.
Onze balans een paar weken na de personeelsstaking
In het kader van de stakingsregeling werd een herstructureringsplan opgesteld: van de zeven Indiase fabrieken zullen er vier worden gesloten, één zal worden omgevormd tot een transferbedrijf en twee zullen in gemoderniseerde vorm worden voortgezet. Het omliggende terrein zal worden verkocht, ontwikkeld tot een bedrijvenpark en verkocht aan de Economic Development Corporation.
Een rechtszaak werd in dit geval vermeden en de overeenkomst werd zonder uitzondering door de vakbond gesteund.
Bovendien werden de tijds- en budgetdoelstellingen overtroffen. In plaats van de geautoriseerde 7-8 miljoen euro kostte het project in totaal 4,8 miljoen euro.
Wat hebben we persoonlijk geleerd?
De vooringenomenheid binnen het Europese hoofdkantoor was groter dan verwacht. Te veel managers wilden hun eigen falen verdoezelen - een extra hindernis op de weg naar overeenstemming. Maar ook dat konden we overwinnen.
