Nem sempre é possível evitar uma greve de funcionários em sua própria empresa. As queixas e mal-entendidos podem igualmente levar a isso. Mas também a influência de pessoas externas.
Neste caso, a greve desenvolveu seu próprio impulso: cerca de 4.000 funcionários entraram em greve na filial indiana em sete locais.
No momento da intervenção, a greve já estava em andamento há 11 meses e as instalações indianas estavam desconectadas da sede européia. A conexão do servidor havia sido cortada, os gerentes não tinham acesso às fábricas há muito tempo. Os grevistas foram ameaçados pelos trabalhadores em greve e o CFO indiano acabou no hospital com ferimentos significativos. Uma avaliação da situação pela matriz simplesmente não era mais possível.
A influência externa, neste caso, penetrou diretamente na empresa: Um Sindicato dos Leninistas-Marxistas de extrema-esquerda, considerado agressivo, assumiu o controle.
Tomada de decisão conjunta por um negociador informal
Sem influenciar os trabalhadores em greve e acabar com as disputas, a administração da sede européia temia conseqüências de longo alcance. Além de outras escaladas físicas, a destruição das fábricas e, por fim, o término das atividades na Índia deveriam ser evitados.
Uma decisão conjunta de um emissário deve resolver a greve e levar a uma solução sustentável.
Uma visão neutra orienta a gestão de crises através da greve do pessoal
Em uma situação de emergência, apenas uma coisa ajuda: manter a cabeça fria. Um coordenador neutro e externo pode avaliar a situação sem estar pessoalmente envolvido. Neste caso, a gestão da crise teve que esclarecer os seguintes pontos:
As plantas nos sete locais ainda estão de pé?
O que o sindicato quer alcançar?
Quem está interessado nos argumentos?
O que os Ministros de Assuntos Econômicos e os Comissários do Trabalho da Índia querem nos locais?
Um orçamento total de 7-8 milhões de euros estava disponível para a implementação de todas as medidas.
A fim de comprometer-se e encontrar soluções, os envolvidos devem primeiro ser identificados e contatados. Além dos grupos óbvios de pessoas como os sindicatos e figuras políticas indianas, foram identificados os antigos parceiros comerciais que alimentaram a greve em segundo plano.
Como um coordenador e mediador neutro, é preciso estar sempre de olho em todos os lados. A matriz européia também deve ser convencida das soluções e compromissos propostos pela gestão de crises externas. Sem uma comunicação hábil e uma estratégia sutil, não será possível implementar as medidas.
A organização e comunicação confiante proporciona persuasão
Não há como contornar uma equipe de crise no terreno - o trabalho de persuasão nem sempre pode ser feito à distância. Com o apoio de um gerente de crise europeu no local, foi estabelecido um link de comunicação. Foi estabelecida uma conexão dos locais ou sindicatos indianos através do gerente de crise com a sede européia.
A comunicação com os sindicatos militantes também não deve ser afastada em tais casos.
Nosso balanço algumas semanas após a greve do pessoal
No decorrer da greve, foi elaborado um plano de reestruturação: das sete fábricas indianas, quatro serão fechadas, uma será convertida em empresa de transferência e duas continuarão em uma forma modernizada. O terreno circundante será vendido, desenvolvido em um parque comercial e vendido para a Corporação de Desenvolvimento Econômico.
O litígio foi evitado neste caso e o acordo foi apoiado pelo sindicato sem exceção.
Além disso, as metas de tempo e orçamento foram excedidas. Ao invés dos 7 a 8 milhões de euros liberados, o projeto levou 4,8 milhões.
O que aprendemos pessoalmente?
A opinião na sede européia foi mais difícil do que o esperado. Muitos gerentes queriam esconder seu próprio fracasso - um obstáculo adicional no caminho para o acordo. Mas também fomos capazes de superar isso.
